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 以前卖一台冰箱物流搬动平均6.4次,从工厂出来要搬6次,现在减少到了3次,这就是渠道效率

作者:dai123ID:1网址:泰州美的洗衣机维修

 第二个是全要素生产率,同样生产一件产品原来要100元,现在人、财、物生产力的提高,我只要80元,效率提高了,企业盈利多了,工人收入多了,企业就有钱投入到新的生产中。全要素生产率的提高,这是美的过去四年做的最核心的事情。

  “三去”我们是最早的实践者。供给侧改革,我们也是实践得比较早,就是向市场提供更高附加值,更有竞争力的产品,而不是以前低附加值、搞价格战的产品。大家看前面发布的这些产品,我举了美的转型例子,过去几年给我们的教训。我们提前四年进行了改革实践,那么多事情,需要大量投入。

  我们现在站在一个新的起点上,美的这些年构建了好的团队,刚才上台的六位总经理,共同的特点是年富力强,跟着美的一起成长,并且他们个人的利益和美的利益是绑在一起的,在一个战壕里。所以美的形成了一个核心团队,这个团队也是家电业最有竞争力的。

  那么问题来了,包括我在内,我们核心团队站在一个新的起点上,我们必须要回答一个问题,美的2025年要成为一个什么样的企业?这是我们必须要交出的第一张答卷。

  作为我个人,我真的不是在那里哗众取宠,像某些人那样虚张声势,我是发自内心,带着高度责任感带领美的团队去经营企业。我不为钱、不为名、不为利,我相信我们所有核心团队成员都是这样。

  所以我们必须要交出这张答卷,这张答卷是什么?我不多讲,我们会慢慢务实、扎实、稳健、低调地去推进美的的变革。

  万变不离其宗,第一句话,我们必须要解决如何做到不同?美的怎样和其他家电企业不同?不能相同,相同就会焦虑。我们必须要靠美的的独特性来驱动美的未来发展,这是我们必须要找到的。

  面对新的行业变革格局,我们能做到就是勇于下注,看准了就下注。包括智慧家居系统,一年投好几个亿,现在智能家居工程师有500人,和产品没关系,就是搞智能家居。包括我们做智能机器人(49.6400.751.53%)也是。

  另外就是重新想象,我们所有的商业模式、经营方法、管理体制要重新想象,把过去的都否定。对我们在座的渠道商都也是这样,必须要改变我们的经营模式。

  我们要布局未来,用独特性驱动美的发展。

  勇于下注,重新想象,布局未来。这是包括我在内的管理层必须要回答的答卷。这是我讲的第二点。

  第三点,我想说一下渠道,这是我们美的生存发展的基石。中国市场靠你们,海外市场靠中国,你们是我们的基石。围绕这个链条我们现在能做的,我把它归纳一下:

  第一个,产品领先,各个品类厚积薄发,加大对基础的投入。美的现在40个研发基地,2015年盈利100多亿,这是税后净利。我们有资源、有钱去投,我们没有投到工厂、产能,就要投到研发上,确保产品品质。

  大家已经看到了美的品质的进步,我也可以给产品背书,美的空调的品质行业领先,不输给任何一个厂家。现在我们在做精品系列、高端系列,在这个基础上我们要做产品的差异化。

  第二个,渠道效率,我们一定要解决渠道效率,把过去的大规模压货、大规模分销,层层压货坚决改掉。美的推动渠道变革的决心毫无动摇,坚定推动下去,我们要通过精益管理,“T+3 ”,一致性物流,把过去多年积累的渠道泡沫慢慢消化掉。所以洗衣机的“T+3”模式,我们必须坚决的无条件的复制到所有产品上。

  以前卖一台冰箱物流搬动平均6.4次,从工厂出来要搬6次,现在减少到了3次,这就是渠道效率。在座各位都要提高效率,你以前开个店几百平米,你到香港、日本去看看,人家的店多么紧凑,寸土寸金。香港一个小餐馆,点菜、开票、上菜就一个人,这就是效率。所以我们现在不要看劳动力成本上升,一定要抓人财物效率的提升。

  第三,用户中心。一定要抓服务的一致性,标准性。我们现在要求多少公里范围内24小时解决用户的维修问题。

  另外就是客户中心,我们依赖终端,强化终端,所有营销体系人员要以终端为中心开展工作,而不是以打款、压货来开展工作。要确保所有经销商稳定的利益。线上和线下我们也在试点、规划打通,未来线上线下要融合,美的商城就是我们未来的O2O运营平台。

  美的大家知道,执行力非常强。这三点产品领先,渠道效率,用户中心,这些都是厚积薄发的工作,我们说的少,做得多。我今天讲这番话,是因为有你们。希望你们在座各位一如既往支持我们,多卖美的产品,我们也全力以赴扩大我们的份额,把美的产品卖得更多,盈利更好。